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Como a cultura da confiança gera mais Performance

O primeiro passo para trilhar a jornada da alta performance é compreender o conceito da cultura da confiança, afinal, sem ela, tudo ao seu redor pode desmoronar como um castelo de cartas à mercê da força dos ventos.

Estudos mostram que empresas que possuem a falta de confiança entre seus membros jamais alcançaram empreendimentos bem sucedidos, que levem o “selo” da alta performance. Isso acontece porque a equipe de trabalho não é verdadeiramente engajada, não evolui para um envolvimento uno naquilo que está sendo realizado. É comum ouvir de colaboradores que há receio em propor novas ideias numa reunião e também se constata que há um grande índice de funcionários que carregam sentimentos como a baixa estima, a sensação de estarem sendo apenas usados, como se fossem só mais uma peça da engrenagem, sem direito à fala, à melhores condições de trabalho, à sonhar com seu crescimento dentro da corporação, dentre outros relatos que refletem a falta de reconhecimento por parte dos superiores, o que os torna individualistas bem como impede que seu potencial máximo aflore.

Assim, o que observamos nesses casos é um resultado que gera uma frágil contribuição e colaboração por parte da equipe, num ambiente disfuncional, abarrotado de burocracias que impedem a agilidade dos processos de trabalho, enredados pela cultura tóxica da vulnerabilidade da confiança. Segundo um dos depoimentos coletados na pesquisa: “Para comprar um lápis, é necessário uma justificativa extensa, uma análise do pedido e, muitas vezes, pessoas de um alto escalão devem autorizar, após ampla fiscalização e controle, como se houvesse sempre uma desconfiança dos líderes em relação aos seus liderados”.

E essa sensação de vigilância se revela no rígido sistema de relógio de ponto, relatórios diários do que foi feito, monitoramento dos serviços externos, entre outros.

Certa vez, estive com um gestor de uma grande empresa de pisos, que me contou que, ao instalar localizadores nos veículos automotivos dos 250 vendedores de campo, obteve um aumento de 22% nas vendas e uma redução de combustível de mais de 18%.

Esse diretor, em conversa particular, chegou a relatar que um vendedor, antes desta ação, fora descoberto, dizendo que estava indo a um cliente, em uma sexta-feira após o almoço, quando na verdade estava indo para praia com a família utilizando o veículo da empresa.

Essa é a cultura do controle de segurança máxima, bem praticada no Brasil, um país tomado por escândalos de corrupção, onde alguns acreditam que levar vantagem sobre os outros é sinônimo de “esperteza”. Em meio a essa paranoia, os gestores temem ser passados para trás, uma vez que os principais “espertalhões” são nossos governantes.

Porém, no meu entender, o conceito de alta gestão pode ser capaz de criar ambientes de trabalho mais aprazíveis, estimulando a equipe a trabalhar de maneira participativa, onde todos tenham voz e sejam não só mais uma peça, e sim um colaborador de valor, de extrema importância para que o “todo” funcione.

Quando temos a oportunidade de visitar outros países como os da América do Norte, da Europa, Ásia (não que todos sejam assim) é impressionante como nos adaptamos à cultura da autovaloração, aos costumes que prezam pelo bem estar coletivo e ao respeito mútuo que revela o bom convívio.

Certa feita, um gestor de uma multinacional alemã, a quem tive o prazer de atuar como Coach, em uma conversa informal, me contou que havia sido promovido a um cargo de gerente de fábrica e, para isso, deveria fazer um “estágio” na matriz da empresa na Alemanha. Disse ele que, em seu primeiro dia, teve uma grata surpresa em relação à cultura e costumes locais. Seu mentor, assim chamado e designado pela empresa, ao passar para pegá-lo no hotel, logo bem cedo, foi contando um pouco de como as coisas funcionavam lá, como a comunicação era direta e sem “rodeios”, frisando que a transparência era a base do trabalho.

Ao chegar à empresa, percebeu o estacionamento quase vazio e, curiosamente, seu mentor estacionou em uma das vagas mais distantes da recepção da empresa, mesmo havendo dezenas de vagas mais próximas. Sem entender muito bem, após alguns minutos de caminhada, disse para o mentor: “Que interessante, cada um aqui tem sua própria vaga? Mas não fica difícil? As mesmas não estão demarcadas”. Foi quando o mentor respondeu: As vagas não são particulares, cada um estaciona onde quiser. Meu amigo gestor então indagou: “Ué, então por que paramos tão longe com tantas vagas mais próximas da entrada principal?”.

Diante do questionamento, o mentor, sem compreender a lógica do rapaz, afirmou: “Bom, nós chegamos cedo, temos mais tempo para nos dirigirmos à nossa sala, então, nada mais natural do que deixar as vagas próximas do elevador para aqueles que chegarem mais tarde, visto que terão menos tempo para dirigirem-se a seus postos de trabalho”. Abismado, o gestor, em tom de brincadeira, disse: “Igualzinho no Brasil”.

Brincadeiras à parte, se pararmos para analisar, será que na sua empresa ou no seu bairro, as pessoas pensariam assim? Deixar as vagas para quem chegar mais tarde ter que andar menos para não se atrasar? Alguém se sacrificaria em detrimento do outro?

Essa é a questão! Não é o olhar individual, mas o olhar do todo. Pensar em todos como uma organização, interdependente, onde vencemos juntos, pois estamos juntos. Trata-se da premissa de uma velha máxima que diz: “A união faz a força”.

Como já disse Jack Welch: “Confiar nas pessoas, é confiar na sua integridade, e nas suas competências. Quando você desconfia das pessoas, você desconfia de suas intenções e atitudes e da sua integridade”.

Todos nós já tivemos experiências boas e ruins e sabemos muito bem as diferenças de uma e outra, porém, é um paradigma que deve ser quebrado. O fato de você ter sido ou se sentido traído não quer dizer que todas as pessoas são ruins. Quer dizer apenas que temos que ter cuidado e cautela nas relações, mas, sem esquecer que, ao não confiar em ninguém, seremos incapazes de estabelecer relacionamentos saudáveis, sinergia, interdependência, comunicação e ajuda mútua.

Quer ter certeza? Faça um teste simples! Ligue para um de seus colaboradores e peça que o mesmo ir lhe encontrar em algum lugar mais distante para almoçar ou passar uma senha de rede social, um número de conta bancária ou deixar R$ 200,00 em cima da sua mesa, sem explicar o que exatamente pretende fazer com aquilo. Sei que alguns exemplos parecem extremos, mas faça esse teste. Será que as pessoas teriam plenas convicções de que você jamais as passaria para trás?

O que eu quero demonstrar com tudo isso é que para o bom andamento de um projeto, é necessário que a sua equipe confie em você, mesmo sem ter 100% de certeza de que aquela ação será a ideal.

A dúvida sempre vem à mente, no entanto, é a confiança no líder que fará com que a alta performance seja alcançada. E, nesse sentido, o líder deve conduzir seu time com segurança do que está fazendo, porém, sem oprimir seus liderados, sem coloca-los na condição de “criaturas que só recebem ordens e baixam a cabeça contanto as horas para terminarem seus expedientes”. Os colaboradores de uma empresa não podem sentir medo de dar ideias e sugestões ou optarem por ficar calados por receio de não ganharem os méritos de seus esforços.

Liderar é mais do que ter a admiração ou respeito daqueles que o cercam. É ter a confiança de cada um deles pois, muitas vezes, andaremos por caminhos incertos, assumiremos riscos, enfrentaremos o desconhecido e teremos que agir rápido e coesos como em um cenário de fogo cruzado em uma guerra.

A pergunta agora é: Quem irá levantar ao seu comando e atirar na direção que você propôs sem hesitar um segundo?

Por isso, antes de mais nada, trabalhe a confiança! Crie um projeto inspirador baseado no propósito mútuo. Torne o relacionamento e a comunicação em algo aberto e transparente, fácil, que possa ser praticada a qualquer hora e sem julgamentos ou emoção envolvida.

Acredite, a confiança pode ser ensinada e aprendida eficazmente, sendo capaz de estimular formas de trabalho mais competitivas, estratégicas e multidisciplinadas. Assim, você alcançará o patamar da inovação, prezando pelo comprometimento, engajamento, confiança e lealdade de seu time de colaboradores.

E se você acredita que confiar nas pessoas é arriscado, posso afirmar que não confiar é um risco muito maior a médio e longo prazo e, o prejuízo, imensurável.

Aplicando a teoria estudada nesse capítulo:

Solicite aos seis colaboradores, colegas de trabalho e ao seu superior imediato se for o caso para responder cinco perguntas sobre você:

  1. Quais são seus pontos fortes como pessoa?
  2. Quais são seus pontos a melhorar?
  3. O que você deveria parar de fazer que pode prejudica a performance do time e até mesmo a confiança?
  4. O que deveria começar a fazer para ajudar a melhora a performance do time e até mesmo a confiança?
  5. O que você deveria continuar fazendo ou até mesmo fazer mais que ajuda a melhorar a performance do time e até mesmo a confiança?

 

O ideal é chamar um a um em um local reservado e fazer isso como um entrevista ao vivo, para que as pessoas possam ser as mais espontâneas possível.

 

Diga que faz parte de um exercício importante de melhoria e que se compromete a absorver da melhor forma possível e que fará o seu melhor para ajudar para que todos possam ter uma comunicação mais fácil, transparente e confiável. A final, a vitória de um, será a vitória do outro.

 

Depois, se comprometa a agendar uma reunião e elaborar um plano de ações que colabore mais com a performance do time e até mesmo a confiança e que poderá ser cobrado disso no momento que se esquecer ou por força do habito, escorregar.

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