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Elabore planos de ações e aprenda a inovar

De acordo com tudo o que já foi exposto, sabemos que planejar técnicas de ação é um exercício diário na vida de um gestor. Tendo em vista, inclusive, que as pessoas podem transitar rapidamente de um quadrante para outro – conforme vimos no capítulo anterior!

Nesse sentido, cabe a você, líder, ficar atento para identificar tais sinais e agir de maneira a contribuir verdadeiramente para que o seu time tenha o suporte necessário a fim de atingir os resultados que você tanto espera.

Nesse capítulo, abordaremos um tema fundamental no nosso processo de busca por resultados exponenciais: transformar pensamentos e sentimentos em ações concretas e efetivas que realmente transformem estratégia em realidade e antecipem o futuro, de forma a posicionar a sua empresa e carreira em algo inimaginável e em tempo recorde.

Vamos recapitular o que vimos até aqui! No primeiro capítulo aprendemos a implantar a cultura da confiança com transparência e colaboração. Mais adiante, no capítulo dois, conversamos sobre como definir estratégias de metas SMART’s e também exercitamos a aceleração da performance.

Mais adiante, você compreendeu como funciona o mecanismo psicológico e social dos indivíduos com o exemplo prático de implantação de metas forçadas além de descobrir como iniciar de fato o processo e caminhar para os resultados almejados.

Na sequência, vimos como trabalhar com o Estado de Flow e, agora, neste capítulo, você aprenderá tudo sobre a criação e desenvolvimento dos planos de ação.

Vamos lá: O principal erro na hora de montar um plano de ação pode ser ilustrado por uma analogia simples, porém, reveladora, de como profissionais de alto rendimento executam suas tarefas e acabam se diferenciam daqueles que trabalham exaustivamente e rendem muito pouco.

Inspirativa do jogador de tênis amador e do jogar de tênis profissional.

Certa vez, meu filho, hora com 06 para 07 anos, disse em uma das nossas idas ao clube a qual somos sócios, que gostaria de aprender a jogar tênis. Com base nisso, agendamos uma aula experimental e acabamos chegando antes, uns trinta minutos de antecedência que nos permitiu assistir a aula do grupo anterior.

Neste mesmo tempo, conversamos um pouco sobre o esporte e qual era o objetivo. Evidentemente, sabemos que é acertar a bola na quadra do adversário de forma que o mesmo não consiga rebater.

Meu filho, olhando aquilo, me disse: pai, não parece tão difícil assim.

Pois bem, a aula foi começar, as crianças fizeram um aquecimento, conheceram (aqueles que ainda não conheciam) as premissas básicas e deu-se início a aula.

Como era de se esperar, as 10 primeiras bolas, meu filho mau acertava a bola, e das raras vezes que acertou, a bola foi em direções completamente fora do objetivo.

Neste momento, o professor parou a aula, veio até meu filho e disse: Você está querendo acertar a quadra, o que está correto, contudo, se mantiver seu foco na quadra, irá perder o foco na bola. A partir de agora, eu quero que olhe para a bola, ela é seu foco, não mais a quadra. Se concentre ao máximo na bola, olhe para a bola.

O que aconteceu na sequência foi incrível, meu filho, acertou em todas as bolas e a cada 10, 07 acertavam a quadra. Foi aí que eu entendi.

Fazendo uma analogia com o nosso dia-a-dia corporativo, onde temos metas para serem atingidas, as quais devemos nos concentrar para vencer sem desperdiçar tempo ou energia, a META, neste caso (uma meta de vendas, de custo etc), na história, representaria a QUADRA ou a BOLA?

 

 

(      ) QUADRA                                   (    ) BOLA

Segue uma dica caso você não seja um exímio jogador de tênis. O jogador iniciante, tem forte tendência de focar na quadra enquanto o jogador experiente em tênis, na hora da “batida”, foca na bola.

Por isso, a resposta é: A meta é a quadra!

O que seria a bola? A bola, é a ação que mais vai impactar na meta. Ou seja, ações rápidas, estratégicas e intensas.

A questão é que quando o jogador amador vai gerar a AÇÃO, ele olha e fica pensando na quadra, e o profissional se concentra no “time” da bola versus a melhor estratégia de ação, que mais dificulte para seu adversário.

Se a META é a quadra, ao direcionar e criar ações olhando para a META é o mesmo que bater na bola olhando para a quadra, assim como os amadores e leigos fazem.

Se você quer atingir a quadra, deverá olhar para a BOLA, e direcionar seus esforços e técnicas o mais preciso e focado nela. Afinal, o que seria então no mundo corporativo a ou as bolas que devemos acertar?

Escolhendo as BOLAS:

Aplicando a teoria estudada nesse capítulo:

 

Assim como deve existir uma missão da empresa, que é o compromisso e uma orientação objetiva de como a organização deve atuar para cumprir o que esta contido na definição do negocio e na visão da organização, a MISSÃO da FUNÇÃO, também é de suma importancia. Ela vai nortear a sua conduta, atenção e comportamentos essenciais para que você consiga atingir todos os objetivos propostos ou impostos pela empresa.

Dicas: Não confunda aquilo que deveria ser sua missão (condutas, atenção e comportamentos) com as metas do setor ou da função. A missão será seu norte diário para que vocâ atinja as metas e objetivos, sempre respeitando os valores da empresa, considerando a missão e visão da mesma.

Erros mais comuns:

Exemplo: Gerente Comercial: Missão (incorreta): “A missão da minha função e fazer a empresa vender”.

Observação: A missão dele deveria ser aquilo que ele tem que pensar, fazer, agir de forma global para que o setor atinja e supere as metas de vendas. Lembrando que no caso de um lider, não é ele que vende ou faz a “empresa” vender. Quem vende são as pessoas, a equipe, e é a conduta, a postura e atenção dele dele com a equipe e conexão com a missão da empresa, será o que fará a diferença.

Exemplo: Gerente de Vendas (correto):

Digamos que a Missão de empresa a qual ele faz parte seja: Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários e conquistar a admiração de todos os envolvidos com a (nome da empresa) em todo o mundo.

Como na maioria das empresa a sua função deve possuir uma série de responsabilidades que por sua vez, deve englobar uma série de tarefas e deveres a cada dia. Algumas delas relacionadas a processos ou atividades administrativas (não necessariamente inclui pessoas) como fazer conferencia de relatórios, atualizar sistemas de controle, ou até mesmo elaboração um planejamento estratégico, assim como responsabilidades com pessoas (sejam estas liderados, pares, superiores ou clientes) como treinar ou desenvolver o time de liderados, relacionar-se de forma sinérgica com pares, fidelizar clientes ou conseguir apoio do conselho / acionista para aprovação de projetos estratégicos, e responsabilidades digamos que mistas, que são processos gerenciais, porém, que envolve também pessoas como: Inovação, Delegação, Supervisão, Coordenação, Gerenciamento, Contratação, Avaliação, Feedback etc.

Responsabilidade não é algo que podemos ter como simples, fácil; por isso a análise detalhada de cada uma delas pode ser revelador, nos ajudar perceber detalhes de atuação, e facilitar de forma significativa a criação de planos de ações corretivas e o mais importante, de forma ações pró-ativas, o que nos dará verdadeiramente competitividade frente ao mercado.

Para isso, segue algumas dicas:

Dica 1. Responsabilidade / Tarefa / Dever, tem em si um objetivo a ser atingido. Por isso, para preencher a Matriz de Responsabilidades é importante que seja colocado “O QUE? (verbo / ação especificamente adequado a função, seja: Coordenar…, Supervisionar…, Treinar…, Apresentar) e PARA QUE? (qual o objetivo ou propósito da ação).

Exemplo:

Acompanhar vendedor externo em visitas a clientes. (Para que?) Para analisar possíveis “gap” de conduta, atuação ou competências, para posterior orientações ou ajustes por meio de feedback, treinamento ou coaching.

Ao não ter isso muito claro, alguns “gerentes”, até acompanham seus vendedores em campo, porém, acabam por nem observar (fazem no lugar), nem verdadeiramente orientar, nem fornecer feedback, treinamento ou coaching. Ou seja, fazem, porém sem atingir nem de longe, aquilo que seria o propósito da ação. Parece obvio, mas a falta de clareza, gera a falta de consciência, que por sua vez, faz com que simplesmente ignoremos talvez aquilo que seria de maior valor e estratégico na atuação da função.

Dica 2. Não é para descrever o que você faz ou não faz. Independentemente de estar ou não fazendo neste momento, isso não quer dizer que deixou de ser sua responsabilidade. Além disso, existem várias atividades que não fazemos, porém, poderiam fazer de maneira mais constante, que se fosse feito, poderia gerar um impacto positivo em meus resultados, lembrando que premissas como falta de tempo ou recursos, também não extingue uma responsabilidade assumida perante a empresa, pessoas ou clientes. A falta de recursos será trabalhado e ou enfrentada nos próximos passos.

 

Dica 3. Crie uma estrutura de tabela, pois terá muito mais facilidade para fazer uma analise rápida, concisa e mais assertiva.

Veja um exemplo, baseado em uma plataforma que disponibilizamos para nossos clientes:

 

Empresas precisam transformar a estratégia da organização em realidade, garantindo a execução, competitividade e assertividade no médio e longo prazo. Baseado nisso o desdobramento de metas para os setores e pessoas juntamente com ferramentas praticas, simples, porém eficazes para o gerenciamento no dia a dia com rituais de acompanhamento, devidamente agendados e padronizados, que permitem que a evolução seja acompanhada de forma sistemática torna-se algo quase vital no cenário atual.

Por isso, para facilitar o entendimento vamos explicar um pouco mais a diferença (na nossa linguagem) entre objetivos, metas e indicadores. Vamos utilizar um exemplo mais comum e de fácil entendimento.

Exemplo: Quando alguém diz:  – Quero emagrecer! Esta pessoa está descrevendo um objetivo? Uma meta? Ou um indicador?

A resposta é: Um objetivo. Para se tornar uma meta, devemos definir alguns pontos, e ser mais especifico, como por exemplo, uma quantidade de peso a ser reduzido em kg (por exemplo) e um tempo ou prazo para que este peso desejado seja atingido. O controle do planejamento / programado da perda de peso de acordo com a evolução do tempo, será nosso indicador de desempenho, os quais iremos acompanhar de forma periódica (diária ou semanal ou mensal etc) com intuito de revelar a tendência do resultado (meta definida) baseado no desempenho atual, permitindo assim, a manutenção ou ajustes ou readequações ou até mesmo, alteração radical do plano de ação se necessário. Ou seja, monitoramento do peso x tempo, será o nosso KPI (Key Performance Indicator, em português, indicadores-chave de desempenho) desejado.

Exemplo referência – Objetivo: Emagrecer.

Exemplo corporativo – Objetivo: Ter clientes satisfeitos

Exemplo referência – Meta: 6 kg em 6 meses.

Exemplo corporativo – Meta: Atingir NPS acima de 78% no ano de 2018.*NPS (Net Promoter Score) é uma métrica que tem como objetivo medir a satisfação e lealdade dos clientes com as empresas

Exemplo referência – KPI: Peso reduzido x prazos definidos x programado.

Exemplo corporativo – KPI – percentual de clientes promotores x percentual de clientes detratores (%promotores ( – ) %detratores).

Com base nisso, defina quais são suas metas (quantidade / percentual / prazos / qualidades) que devem ser atingidos e o que iremos controlar (que serão nossos KPIs) seremos capazes de acompanhar de forma periódica e sistemática nossos planos de ações x resultados obtidos x correções de rotas durante opercurso.

Dica 1s: Meça desempenho e NÃO tarefas. Exemplo: Não meça se a tarefa foi feita, mas por exemplo o TEMPO em que ela foi feita, a QUALIDADE com que ela foi feita, a EFICIÊNCIA com que ela foi feita, a QUANTIDADE que foi feita dentro de um prazo pré-estabelecido, o CUSTO com que foi feita. Empresas muitas vezes erram porque medem tarefas e não desempenho. Em geral, utilizam a própria descrição de cargo como indicador de desempenho, ou seja, medem se as pessoas apenas fazem aquilo a qual foram contratadas para fazer e não o quão bem estão fazendo.

Dica 2. É importante que seja definido aquilo que meça especificamente o seu desempenho, ou seja, aquilo que depende de você.

Exemplo errado: Concluir todos lançamentos xxx, até dia 30 ou 31 de cada mês. Obs: Imagine que leve pelo menos dois dias para concluir um lançamento xxxx  (isso em um cenário de ótimo desempenho). Porém, digamos que dependa de outros para receber as informações para fazer os lançamentos (gerentes regionais no caso), que por sua vez, costumam entregar as informações com atraso, as vezes um dia ou dois após o prazo que deve ser cumprido. Neste caso, jamais atingiremos a meta ou jamais teremos indicadores positivos. Neste caso, o correto seria definir um prazo de lançamento mediante a data de entrega de cada regional. Mediremos o desempenho à partir deste ponto. Já o problema de atraso por parte dos gerentes regionais, deverá ser tratada à parte de acordo com os critérios e politicas da empresa, porém, sem punir a desempenho de uns em detrimento da falha de outros.

 

Trabalhe com Sub-metas, fracionando a meta anual em pequenas metas mensais ou até mesmo semanais se possível:

 

 

CRIE UMA CURVA ABC EM CIMA DAS SUAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES / RESPONSABILIDADES

Para lhe ajudar a ter ainda mais foco e poder de forma estratégica direcionar sua energia e capital intelectual, nos basearemos conceitualmente na Lei de Pareto, ou princípio 80/20, que garante que foco mínimo pode representar resultados grandiosos.

A Lei de Pareto, nascida dentro da economia, quando levada para o campo pessoal, adverte que 80% dos resultados que se alcança é consequência de apenas 20% dos esforços empregados. Em outras palavras, determinadas ações estratégicas podem oferecer um retorno muito maior do que muitas outras

Baseado nisso, imaginando que queremos ter um resultado ainda melhor na Meta / KPI selecionado, deveremos distinguir, neste momento, pensando no cenário atual, das Responsabilidades / tarefas / Deveres já listados, quais podem gerar mais retorno x energia empregada (ROE).

Para isso, utilizaremos três níveis de classificação:

Classificação como A – Responsabilidades / tarefas / Deveres que se empregássemos mais energia e capital intelectual, poderia, no cenário atual, trazer MUITO resultado no KPI selecionado.

Classificação como B – Responsabilidades / tarefas / Deveres que se empregássemos mais energia e capital intelectual, poderia, no cenário atual, trazer MÉDIO resultado no KPI selecionado.

Classificação como C – Responsabilidades / tarefas / Deveres que se empregássemos mais energia e capital intelectual, poderia, no cenário atual, trazer BAIXO resultado no KPI selecionado.

Dica: Entenda que não estamos classificando a importância, uma vez que provavelmente, tudo que está nesta lista é importante. Porém, algumas atividades, geram maior impacto em alguns KPIs e outras atividades por sua vez, em outros KPIs. Neste momento, nosso FOCO será apenas na Meta / KPI selecionado.

Obs: Para seguir o principio 80 x 20, o sistema, permitirá que apenas que dois itens, sejam selecionados como A, enquanto Bs e Cs, não há limites.

 

EFETIVIDADE

Efetividade significa: O que resolve de fato. Não significa fazer ou quanto eu faço, mas obter o melhor ou maximo de resultado, no menor tempo, com o menor custo de energia ou dinheiro possível.  É como um lutador de boxe nocautear seu adversário logo nos primeiros segundos de luta. Não significa somente atingir ou não a meta, mas sim o quanto efetivo ele foi, se comparado a outros lutadores ou comparado a outras lutas.

Apesar da maioria das pessoas não entenderem este ponto, a meta não existe para ser atingida, ela existe para ser superada (principio básico no entendimento e criação de programas de desenvolvimento de atletas de alto rendimento). Acreditem ou não, sempre será possíveis fazer mais, ou melhor, ou mais rápido e com menos custo. Tudo é uma questão de foco, dedicação, estratégia, criatividade e tempo.

Exemplo: Na indústria automotiva, em 1994, a produção de carros x trabalhador empregado era de 10,8 carros por trabalhador, em 2004 (10 anos), esse número aumentos para 20,8 carros por trabalhador. Um crescimento de quase 100%. Ou seja, não se trata só de eficiência, mas de uma somatória de pontos como mudança e melhoria de processos, procedimentos, tecnologia, recursos e estratégia que permitiram que pudéssemos produzir Mais carros, Melhores carros,  em menos tempo com menor custo operacional.

Apesar de muitas vezes não sabermos como, algumas metas, podem ser alcançadas na metade do tempo proposto. Algumas metas podem ser superada em 100%.

O CONCEITO EFETIVIDADE, questiona o produzido x potencial de produção, levando em conta, o quanto se pode melhor o processo atual, os procedimentos, a tecnologia utilizada, a gestão empregada, a estratégia utilizada, a atitude / conhecimento / competência dos envolvidos entre outras coisas como criatividade e acima de tudo, coragem de tentar algo novo.

Baseado nisso e entendendo é claro, que entre nossa execução e o resultado desejado, existem inúmeros “barreiras ou adversidades” como a falta de tempo, concorrentes, pressão, falta de recursos humanos qualificados ou financeiros.

Independente disso, analisando o cenário (você tentando x as barreiras e adversidades jogando contra o tempo todo) o quanto, você tem conseguido atingir de EFETIVIDADE em cada um dos itens listado?  Lembrando que 100% é algo talvez improvável de se atingir, raríssimo ou momentâneo, e 0% caso não esteja fazendo (por questão de outras prioridades) ou faço e não estou obtendo resultados algum (entendendo que muitas vezes, a culta nem é sua).

Contudo, entre 0% a 100%, existem 99 momentos. Atualmente, em que ponto da régua estamos se imaginarmos que o 100% seria o perfeito, maravilhoso, extraordinário.

Dica 1: Essa é uma análise de cenário, e não de competências. É como uma sistema de GPS moderno que lhe permite medir a velocidade do trajeto, relacionado ao transito mais ou menos intenso. Ou seja, como as coisas estão andando em cada uma dos itens listados.

Dica 2. O 100% não significa meta, apenas o final da linha. Aquele ponto que mesmo sem transito, seria impossível que alguém no mundo consiga superar.

Dica 3: Tempo dedicado, não tem nada a ver com efetividade, na verdade, efetividade, significa, inclusive, gastar menos tempo e obter igual ou até mesmo, melhores resultados.

 

 

Faça um Brainstorming de possíveis ações

O brainstorming (em português “tempestade cerebral”) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo – criatividade em equipe – colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.

Por isso, vamos verdadeiramente nos esforçar para pensar em todo tipo de possibilidade sem julgamento, sem visar o resultado de cara, sem colocar barreiras ou suposições, não pelo menos neste momento.

Dica 1. Não pense mais nos KPIs, apenas que tipos de ações poderíamos adotar que poderiam melhorar um pouco a nossa efetividade na responsabilidade escolhida.

Dica 2. Em geral, as primeiras ideias, são apenas passagens para boas ideias que virão, por isso, neste momento, QUANTIDADE é mais importante que QUALIDADE.

 

Dizem que toda grande jornada começa com uma primeiro passo. Chegou a hora de escolher as suas primeiras ações a serem iniciadas ou executadas. A decisão deverá ser estratégica, os riscos deverão ser medidos, porém, a decisão deverá ser tomada.

Dica 1. Não se pergunte se irá dar certo, mas, SE VALE A PENA TENTAR. Se vale a pena ariscar. Se a resposta for sim, inicie o quanto, antes, inicie agora o primeiro passo, AGORA. Não espere ter tempo para iniciar, pois ele nunca aparecerá. Isso porque tempo é uma questão de prioridade e não de tempo. Não deixe que as coisas urgentes se sobreponham as coisas que você julga ser importante.

Dica 2. Ao iniciar algumas ações, mesmo sem ter muita certeza ou mesmo sem saber ao certo onde exatamente você vai chegar, ao começar se mexer diferente, você perceberá coisas diferentes, terá feedbacks diferentes do meio externos, e irá, por meio das próprias respostas que as ações forem gerando, lhe dará os indícios do próximo passo e um universo de ações aparecerá a sua volta, o importante e se mexer.

 

 

 

Aplicando a teoria estudada nesse capítulo:

 

Você conhece o plano de ação chamado 5W2H? Trata-se de uma ferramenta de gestão, inventada no Japão, que serve para montar um planejamento para execução de uma tarefa ou ação.

Atualmente, a técnica 5W2H é usada em situações bastante diversas, que vão desde programar uma viagem com a família até desenvolver um planejamento estratégico de um negócio, contribuindo assim para que todos os envolvidos entendam com clareza quais são as etapas a serem cumpridas, quem são os responsáveis por cada uma delas e, em que prazo devem ser finalizadas.

Os cinco W’s do título são: What (O quê?); Who (Quem?); When (Quando?); Where (Onde?); e Why (Porquê?);

Já os dois H’s do título se referem a: How (Como?) e How Much (Quanto?).

Existem também duas variações do plano 5W2H: uma sem o “How Much”, formando uma planilha 5W1H; e outra que inclui a etapa “How Many”, sendo chamado de 5W3H.

 

Após essa breve explicação, vamos aprender a desenvolver uma planilha 5W2H, que certamente será uma carta na manga para aqueles que desejam estar vários passos à frente no desempenho dentro do mercado competitivo empresarial.


Desenvolvendo sua planilha 5W2H passo a passo:

 

1ª) Etapa “What?”:

Nesse primeiro momento, você deve definir o objetivo que deseja alcançar. Qual é a sua meta?


2ª) Etapa “Why?”:

               Nesse segundo passo, é preciso justificar sua escolha por determinado objetivo/meta a ser alcançada. Por que motivo isso será feito? O que você visa em termos de resultado (melhorias? resolução de problemas? sanar vícios de produção? acrescer a produtividade?).

 

3ª) Etapa “ Where?”:

           Nessa etapa, você deve situar seu local de trabalho para execução das tarefas. Onde será feito? Lembrando que nem sempre a empresa é o único espaço de produção e desenvolvimento de metas, por isso é importante especificar em qual lugar, qual setor, departamento, sede, etc… a meta vai ser trabalhada. Observação: Se a empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente “empresa”.

 

 

4ª) Etapa “Who?”:

          Nesse quarto quesito, vamos listar todo o pessoal que vai trabalhar no desenvolvimento da meta. Quem será responsável por cada processo, execução, produção, transporte, monitoria, entre outros. Liste todos os “setores” que vão funcionar no escalonamento da meta e que profissionais devem atuar em cada um deles.


5ª) Etapa “When?”:

             Na fase “When?”, você vai focar nos prazos para realização da meta a ser alcançado. Tal prazo deve ser certo e determinado de modo a definir a data imite para cada setor, profissional, equipe, finalizar o que lhe foi designado. Além desses prazos dentro do processo, defina também a data limite para o projeto como um todo ser concluído. Lembre-se que o tempo é a moeda mais preciosa do Homem durante a vida, assim como é no mercado competitivo.

6ª) Etapa “How?”:

No bom e velho português: “Como fazer?”. Nesse passo, você deve traçar todas as fases do seu planejamento para que a meta se concretize. Detalhe cada processo a ser desenvolvido e que ferramentas, técnicas, equipamentos, know how, entre outros, serão usados.

 

7ª) Etapa “How Much?”:

Nessa última etapa, vamos trabalhar na planilha de custos do seu projeto. A pergunta é: Quanto você irá gastar para realizar esse plano de ação? Aqui devem ser detalhadas as despesas com pessoal, equipamentos, ferramentas, local, energia elétrica, maquinário, transporte, etc. Monte sua planilha com todos os cálculos, minuciosamente, pois isso lhe dará uma visão geral da viabilidade financeira do seu plano de ação. Em todo caso, se o orçamento ultrapassar o previsto, o que você perceberá logo que analisar a planilha, pense nas possibilidades de readequar ou realocar os recursos disponíveis, usando de criatividade e estratégia, sempre preservando o essencial para que o resultado final aconteça.

 

Respondidas as perguntas de maneira correta, seu plano de ação 5W2H estará completo! Veja abaixo um exemplo:

 

 

 

 

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