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O que são Metas Forçadas de Jack Welch?

Neste capítulo, nós vamos aprender sobre as grandes e pequenas mudanças que podemos promover no nosso processo de alcance de metas.

Observamos que, em geral, não é preciso realizar grandes mudanças nos procedimentos de trabalho ou no modus operandi do seu pessoal para atingir um aumento de 10 a 15% a mais na performance atual.

No entanto, se você realmente quer atingir resultados extraordinários e se diferenciar frente à concorrência, é hora de ir para um terceiro patamar. Estou falando de TRANSFORMAÇÃO, ou seja, de MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS!

Nesse quesito, saiba que mais da metade das mudanças significativas numa operacionalização depende radicalmente de grandes mudanças de comportamento dos colaboradores, principalmente os que estão na linha de frete.

Repare que quando se fala em adquirir um novo espaço, por exemplo, a participação de pessoas ou mudança de comportamento não é necessária. Contudo, quando nos propomos a encantar nossos clientes, aumentar vendas, reduzir custos, inovar, colaborar, melhorar a comunicação, ser mais arrojado e competitivo, isso requer uma mudança radical de comportamento de TODOS os envolvidos – do presidente da corporação ao operador de máquinas.

Essa mudança de comportamento da equipe, em geral, é ignorada pela maioria dos gestores e, comumente, não comtemplada no planejamento estratégico.

Para entender mais e melhor sobre esse tema, vamos a algumas premissas profundas sobre o comportamento humano, afinal, um gestor de excelência deve ou deveria dominar também algumas áreas da psicologia, uma vez que esse fator é determinante na prática da gestão de pessoas.

Para ser mais específico, quando falo em gestão de pessoas, leia-se: gestão do pensamento, das ideias, do sentimento, das ações e do comportamento de cada indivíduo. Gerir tudo isso com maestria é o que fará toda a diferença em seus resultados.

Na obra “Os Segredos da Mente Milionária”, o célebre escritor T. Harv Eker diz que: “Pensamentos conduzem a sentimentos. Sentimentos conduzem a ações. Ações conduzem a resultados”. Assim, ele chega à seguinte fórmula: P > S > A = R.

Dentro desse contexto, o que se observa é o pensamento exerce uma influência marcante em tudo que o homem realiza. Ele pode motivar ou desmotivar, agilizar ou retardar, levar à alegria ou a uma profunda tristeza. Enfim, tudo depende da forma como os fatos são interpretados.

Nesse sentido, é possível afirmar que são os pensamentos que dão cor à mente. Aliás, eles trabalham a mil por hora criando processos complexos que ocupam os espaços da mente.

Muitas vezes, as pessoas não querem fazer algo porque estão deprimidas ou entediadas. Alimentam o pensamento de que nada traz prazer e acabam prostradas na cama ou sentadas num sofá com o controle remoto na mão sem nem perceber o que está assistindo. Se tais pessoas fossem levadas a desenvolver alguns comportamentos prazerosos é provável que pudessem sentir emoções boas e modificar os pensamentos de que nada mais é agravável de vivenciar.

 

Comportar-se, sentir e pensar é algo que pode definir ou decidir o completo bem-estar do indivíduo ou a aquela conhecida sensação de vazio, de incompletude da alma. Veja que nem sempre o pensamento concorda com o que sentimos e, nem sempre, sentimos como deveríamos nos comportar, mas, por sermos humanos e dotados de consciência, devemos fazer uma coisa mesmo que os outros sentidos não concordem, para, no final, chegar à harmonia e normalidade.

 

Segundo o autor Peter Senge, em seu famoso livro “A Quinta Disciplina”, de 1990, as organizações que mais evoluem são aquelas formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam. Elas estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e o aprendizado é conjunto.

Essas organizações só poderão ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.

Dessa forma, as empresas de sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem o que fazer para que as pessoas se comprometam e queiram aprender juntas, desde o chão de fábrica até a alta gerência.  E para conseguir isso, as organizações devem expandir os horizontes a fim de enxergar os anseios e as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais de cada um.

Nesse intuito, é necessário derrubar as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas. São as seguintes:

  • Domínio Pessoal:

Trata-se da disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É o alicerce espiritual da organização que aprende.  A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores que seus integrantes.  A disciplina do domínio pessoal começa esclarecendo aquilo que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.

  • Modelos mentais:

São as modificações administrativas que não podem  ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos. Eles incluem ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso.

  • Visão Compartilhada:

A empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.  Assim, os líderes aprendem que não há como querer ditar uma visão, acreditando que ela será assimilada automaticamente.

  • Aprendizagem em Equipe:

A unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo.  O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápido e a organização também.

  • Pensamento Sistêmico:

Esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.  O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.

Diante do exposto em cada descrição de disciplina, é de fundamental importância que as cinco funcionem em conjunto de forma harmoniosa. Embora isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é preciso reconhecer que o raciocínio sistêmico reforça cada uma das outras disciplinas “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes”, como bem escreveu Peter Senge.

Ressalta-se que as organizações, em geral, possuem em menor ou maior grau deficiências de aprendizagem. São sete os tipos de deficiências. Vejamos:

  1. a) Eu sou o meu cargo: As pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso de relação com os demais cargos.  Com isso, algumas vezes os resultados não são os esperados.  Então, como fica muito difícil descobrir as razões do fracasso, culpam alguém de fora pelo acontecido.
  2. b) O inimigo está lá fora: Tendemos a pensar que o inimigo está lá fora, pois não enxergamos que as nossas ações vão além do cargo que ocupamos, por não termos visão sistêmica delas.
  3. c) A ilusão de assumir o controle: A moda é ser proativo e resolver os problemas mais difíceis, mas muitas vezes essa pro-atividade é a reatividade disfarçada: as pessoas buscam combater o inimigo lá fora em vez de perceber qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.
  4. d) A Fixação em Eventos: Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, porém as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos, mas de mudanças graduais. A aprendizagem não pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
  5. e) A parábola do sapo escaldado: Como já foi dito anteriormente, nossas maiores ameaças vêm de mudanças graduais, embora não estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos eventos.  Apesar disso, é necessário fazê-lo para que possamos perceber quais são as nossas reais ameaças.
  6. f) A ilusão de aprender com a experiência: Aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as consequências das nossas ações mais importantes.
  7. g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes são educados para nunca dizerem que não sabem uma resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes são repletas de pessoas qualificadas para isso.

Bem, tudo que foi dito é muito esclarecedor quando olhamos com reflexão para a força do psicológico em nós! E diante disso, ecoa a pergunta: Afinal, somos prisioneiros do sistema ou do nosso próprio pensamento?

A fim de trazer um caso real para exemplificar o tema tratado neste capítulo, vou lhes contar da experiência chamada de “Jogo da Cerveja”. Trata-se de uma empresa no ramo de bebidas tendo, em seu quadro, profissionais nas áreas de varejo, atacado e produção. Certa vez, essas equipes se depararam com um grande aumento da demanda por cervejas e, consequentemente, os varejistas solicitaram aos atacadistas que lhes entregassem um número estratosférico da disputada bebida e este, por sua vez, sobrecarregou o produtor com pedidos.

Como a capacidade não aumenta, a demanda aquecida gera atraso de entrega em todos os níveis. A carência por maior produção cresce vertiginosamente para regularizar a entrega, quando, então, cessam os pedidos, uma vez que a demanda não era flutuante (os atrasos, sim, causavam mais pedidos). Esse jogo relata a experiência de pessoas diferentes agindo de maneira não-sistêmica.

Observamos que “jogadores”, no exemplo citado, com experiências muito diferentes reproduzem os mesmos padrões de conduta qualitativa.  Dessa forma, as causas do comportamento devem estar além do indivíduo, devem estar no jogo.  Cada vez mais estruturas como a do “jogo da cerveja” geram crises nos sistemas reais de produção/distribuição. O que ocorre é o investimento dos produtores em capacidade de produção adicional, por acreditarem que os níveis de demanda continuarão existindo no futuro e, depois, se veem presos ao excesso de capacidade de produção, quando a demanda entra em colapso.

Uma primeira e clara consequência que se pode depreender a partir do “jogo da cerveja” é a de que a estrutura influencia o comportamento: o jogo produz resultados surpreendentes e semelhantes para as pessoas que estão sob a mesma estrutura sistêmica, da qual o indivíduo faz parte.

O “jogo da cerveja” é um laboratório que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento. Considerando que a demanda dos clientes dobrou uma única vez, e os pedidos feitos pelos jogadores oscilam, percebe-se que há um pensamento não-sistêmico, em que os jogadores tentam culpar uns aos outros e, por último, o sistema.

No entanto, os jogadores possuem o poder de eliminar a instabilidade, mas não o fazem porque não entendem que eles mesmos a estão criando. A maioria dos jogadores vê a sua tarefa como o “gerenciamento das suas posições”, isolados do resto do sistema.  É preciso ver como a sua posição interage com o sistema no seu todo.  Os jogadores, assim, não se dão conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que tais variáveis não são “externas”, mas sim internas ao sistema.

A influência dos jogadores é sempre muito maior que os limites da sua posição. Dessa forma, o sucesso ou o fracasso de um é compartilhado por todos.  É necessário compreender que há uma defasagem de tempo entre o pedido e a entrega, por essa razão o melhor seria esperar e não pedir mais cerveja.

Todas as deficiências de aprendizagem aparecem nesse jogo. Através dele, percebe-se que nos afastamos da estrutura sistêmica que não predomina em estruturas baseadas em eventos.  Além disso, torna-se clara a necessidade de criar um quadro sistêmico que mapeie as causas estruturais do comportamento.

Com base nisso, devemos considerar alguns pontos-chave:

As pessoas apoiam o mundo que elas ajudam a criar, contudo, os pensamentos podem ser positivos do tipo “conseguimos chegar lá” ou negativos do tipo “é impossível” – e o que difere é o quanto as pessoas acreditam que é possível.

Nossa mente funciona como um sistema de GPS, onde, quando dizemos “É IMPOSSÍVEL” é como um comando para o cérebro dizendo, pode desligar, não perca tempo nem energia, Porém quando dizemos “DEVE SER POSSÍVEL, SÓ NÃO SABEMOS COMO FAZER”, o comando é totalmente diferente. A mente trabalha como um sistema de GPS, tentando achar caminhos em um processo contínuo de “recalcular, recalcular, recalcular”, o que pode levar a alguma “estrada” nova.

Contudo, trabalhar crenças nas pessoas não é uma tarefa fácil para os gestores. O primeiro passo é investir na ideia de um forte PROPÓSITO e entender qual a relevância dele para todos. Ou seja, se o objetivo for alcançado e as pessoas envolvidas souberem o que vão ganhar com isso, aí sim elas serão capazes de avaliar por si mesmas se vale a pena lutar por tal propósito.

Questionar se algo vai dar certo é uma atitude que deve ser evitada para que se possa promover uma mudança de patamar significativa de modo a desviar de atalhos, gambiarras, velhas soluções de praxe, tudo por medo ou preguiça de tentar algo novo. Deve-se ter em mente que se a chave para alavancar os resultados fosse fácil, já teria sido encontrada.

Com base nisso, como jamais saberemos a resposta se algo vai ou não dar certo, acabamos ficando na dúvida, receosos e indecisos, acabando, por fim, na escolha de não movimentar-se.

Por isso, em vez de perguntar se vai dar certo, devemos perguntar se “Vale a pena tentar?”.

Assim, a decisão é facilitada e, ao perceber que “não fazer” pode ser mais arriscado do que tentar fazer diferente, uma vez que os resultados que temos são ligados a ações que realizamos. Ou seja, se queremos novos resultados, em tese, o caminho talvez seja o de fazer algo novo.

No início, os princípios sistêmicos podem gerar, como desculpa, a inatividade, ou seja, não fazer nada em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas, na verdade, a perspectiva sistêmica não é a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar, mais desafiadora e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com os problemas.

Entendendo mais sobre estas variáveis, vamos ver na pratica um exemplo bem sucedido disso!

Em 1993, doze anos após Jack Welch se tornar presidente da General Electric, ele viajou para Tóquio e durante uma visita a uma fabrica que fazia equipamentos para exames clínicos ouviu uma história sobre o sistema ferroviário do Japão.

Após a segunda guerra mundial, o Japão, parcialmente destruído, estava intensamente concentrado em se reestruturar e desenvolver e restabelecer a economia nacional. Nessa época, uma grande parcela da população morava nas cidades de Tóquio e Osaka, ou entre as duas cidades, que eram separadas por mais de quinhentos quilômetros de trilhos.

Todos os dias, dezenas de milhares de pessoas viajavam entre os dois centros e aqueles trilhos também eram responsáveis por transportar vastas quantidades de matéria-prima industrial. Porém, a topografia japonesa era tão montanhosa e o sistema ferroviário tão antiquado, que o trajeto poderia levar até 20 horas.

E foi em 1955 que o então atual diretor do sistema ferroviário japonês anunciou um desafio aos melhores engenheiros do país: Inventar um trem mais rápido.

Seis meses depois, uma equipe apresentou um protótipo de uma locomotiva capaz de atingir 100 km/h, uma velocidade que, na época, faria daquele trem um dos mais rápidos do mundo. No entanto, o diretor disse que aquilo não bastava, pois ele desejava que fosse inventado um trem que chegasse a 200km/h.

Diante disso, os engenheiros explicaram que tal desejo não era nem um pouco realista, visto que na velocidade “sonhada”, em uma curva, o trem poderia se descarrilhar pela força centrífuga. Na sequência, eles argumentaram que a média de 110 a 120km/h é que poderia ser mais condizente com a realidade. Então, o diretor perguntou-lhes: “Porque os trens precisam fazer curvas?”.

A indagação era pertinente, porém, na região, haviam muitas montanhas, o que explicava a necessidade das curvas. Foi quando o diretor conclui seu raciocínio: “Porque não fazemos tuneis, então, ora essa? ”.

A proposta era engenhosa. Estava-se falando de um projeto que envolveria perfurar centenas de quilômetros de túneis, o que acarretaria em um investimento milionário, equiparado ao valor que se gastaria para reconstruir Tóquio após a Segunda Grande Guerra.

No entanto, aos poucos, o projeto foi se viabilizando a partir de medidas de ajustes financeiros e adequação aos recursos disponíveis sem contar com dezenas de melhorias estruturais, tentativas bem-sucedidas de execução – e outras nem tanto – além de pequenas inovações na forma de se trabalhar. Bem, o fato é que alguns túneis foram construídos e os engenheiros então conseguiram aumentar significativamente a velocidade do trem até que em 1964 foi apresentado ao mundo o primeiro trem-bala, que realizou sua viagem inaugural em impressionantes 58 minutos.

Diante de toda essa história incrível, Jack Welch ficou bem impressionado e quando voltou para seu país, decidiu reunir os executivos de todos os departamentos da General Electric e determinou que esses profissionais, além de terem que apresentar suas metas específicas, atingíveis e pertinentes, deveriam também identificar uma meta chamada por ele de “Meta Forçada” (Stretch Goal).

Em 1999, as metas “forçadas” de Jack Welch desencadearam uma reação em cadeia que recriou a maneira como os motores eram fabricados em aspectos que ninguém seria capaz de imaginar. E trinta e oito meses depois, não havia ocorrido um atraso sequer nas entregas e o custo de produção caíra para 10% ao ano. Ou seja, nenhuma meta SMART teria realizado isso.

Em suma, hoje, quando pensamos em meta, devemos levar em conta:

  1. Não havendo metas: Defina em conjunto metas SMART individuais.
  2. Após calibragem e validação de números atingidos, acorde um aumento de 10 a 15% de performance e discuta quais mudanças seriam necessárias para atingir tal novo patamar.
  3. Uma vez acelerando isso, escolha um fator estratégico e relevante, e definam algo que seria uma meta forçada, com uma melhoria de 50 a 75%, com um prazo mais flexível, porém com prazos das etapas a serem cumpridas.
  4. Entenda e conscientize seu time, que é muito provável haver erros e até mesmo uma queda de performance em alguns casos. Porém, isso não deve fazer o time recuar e nem desistir. Novas tentativas devem ser executadas, rapidamente, até que um progresso seja percebido e um novo padrão seja estabelecido.

E lembre-se sempre: “Muitas das falhas da vida acontecem quando as pessoas não percebem o quão perto estão quando desistem” – Thomas Edison.

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