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O que não sei sobre meta?

Quando se fala em metas, no ambiente corporativo, o termo é bem comum e nos remete tanto à ação de traçar objetivos de curto, médio e longo prazo, como também à expressão coloquial “bater meta”, que se refere a realizar um número X de vendas por mês, atender X clientes por semana, dentre outros exemplos.

No entanto, para além desses conceitos mais básicos e cotidianos, estabelecer uma meta para um projeto ou para uma equipe alcançar, não é tão simples. Digo isso porque, muitas vezes, no andar da carruagem, percebe-se que a meta não  foi criada de forma clara o suficiente, nem detalhada com relação ao seu modus operandus, o que pode levar todo um trabalho ao fracasso.

Na década de 1960, os estudiosos Edwin A. Looke e Gary Latham desenvolveram a Teoria do Estabelecimento de Metas, que norteou a compreensão da importância das metas, subdividindo-as em: fácil ou difícil, geral ou específica, simples ou complexa, etc. Também foi criada a classificação quanto à sua intensidade, de acordo com a percepção da importância que se atribui a ela.

De acordo com esta teoria, quando as metas estão claramente especificadas, há a verdadeira motivação. As metas precisam ser valorizadas para serem atingidas.

Para Locke, as metas direcionadas especificamente para funcionários aumentam o desempenho. Ele sugeria que as metas difíceis, quando aceitas pelos funcionários, resultavam em um desempenho ainda mais alto do que as metas fáceis. Isso porque as pessoas são motivadas pelas metas estabelecidas e metas bem definidas são mais estimulantes do que as genéricas. Ou seja, quanto mais ambiciosa é a meta, maior o rendimento.

 

O desejo é o que move o ser humano, portanto, quanto mais uma pessoa se sentir estimulada a alcançar um objetivo, pensando nele como uma meta à qual se quer muito conquistar, mais intenção ela vai colocar nas suas ações para concretizar o que pretende. É dessa forma que atingimos todo o nosso potencial de execução. E o resultado? O êxtase da satisfação alcançada com o desempenho dedicado ao que se desejou conquistar.

 

Segundo Locke, a satisfação no trabalho é entendida como a relação percebida entre o que um indivíduo espera de seu trabalho versus o que ele percebe que está obtendo. E nesse duelo, a motivação é a grande engrenagem capaz de potencializar o desempenho etapa por etapa de cada meta. Isso porque, ela faz com que as pessoas consigam assimilar com maior rapidez os meios de execução das tarefas abrindo caminhos para os resultados que devem ser obtidos.

 

Lembrando que, muitas vezes, as metas e os objetivos não são suficientes para manter uma alta motivação. Isso ocorre por fatores como falta de planejamento, de conhecimento da operacionalização, de know how, etc. Além das características individuais de cada pessoa e, muito importante também: a presença de um feedback gerencial constante, positivo e assertivo.

 

A complexidade da meta também pode ser um obstáculo para o desempenho eficaz no que se refere à valoração das potencialidades – quando as mesmas são subestimadas, temos uma execução de tarefas abaixo do esperado. Por isso, importante que haja uma adequação competente entre o nível de dificuldade da meta e as habilidades que as pessoas apresentam ou são capazes de apresentar.

Para compreendermos melhor tudo isso, vamos conhecer um caso prático:

Em 1975, os pesquisadores Edwin A. Looke e Gary Latham realizaram uma experiência curiosa. Eles se reuniram com uma equipe de 45 datilógrafos extremamente experientes e produtivos para a empresa em que trabalhavam. Nesse encontro, a velocidade de digitação de cada um foi medida e o resultado foi que, em média, cada datilógrafo produzia 95 linhas de texto por hora.

Em seguida, os pesquisadores deram uma meta de 98 linhas por hora e orientaram os 45 profissionais a proceder com a datilografia seguindo determinada técnica que facilitaria o rendimento, ajustando assim o modus operandi da equipe a fim de tornar o objetivo final possível e realizável.

Cada datilógrafo passava por uma conversa individual de cerca de quinze minutos com os pesquisadores a fim de assimilar o método de produção pretendido e, ao seguir para realizar a tarefa, sabiam exatamente o que e como fazer para atingir tal desafio. Desse experimento nasce então a técnica da META SMART.

Na época, muitos estudiosos da área do desenvolvimento humano defenderam que tal método não causaria impacto na performance de cada operador, uma vez que todos os datilógrafos já eram profissionais com experiência e costumavam trabalhar no limite de seu desempenho. Havia muita desconfiança em relação ao “poder” que uma conversa de quinze minutos poderia ser capaz de gerar. Como algo tão simples e rápido impactaria numa mudança de hábitos de profissionais que trabalhavam há vinte anos sempre de um mesmo jeito?

No entanto, contra todas as opiniões duvidosas a respeito da técnica, os dois pesquisadores passaram a medir os resultados ao longo do tempo e perceberam que os datilógrafos estavam atingindo 103 linhas por hora, ou seja, ultrapassaram a meta proposta bem como, na semana seguinte, chegaram a 112 linhas por hora num crescente de produção impressionante.

Após o sucesso dessa primeira empreitada, chegou-se à conclusão de que talvez a equipe estivesse empenhada porque sabia que estava sendo monitorada e se esforçava para impressionar seus superiores e também os pesquisadores. Diante de tal hipótese, Looke e Gary Latham decidiram se afastar do ambiente de trabalho da empresa e passaram meses sem ter contato com aquelas pessoas.

E qual não foi a surpresa deles quando, após um semestre, retornaram ao esquema de monitoramento, porém, sem que os datilógrafos soubessem, e comprovaram que os operadores continuavam alcançando resultados maiores do que a meta estabelecida e, alguns, mais rápidos ainda. Havia ali uma linha de produção cuja engrenagem era o psicológico humano.

Hoje, sabemos que existem centenas de estudos que apontam para o sucesso de processos de trabalho em que as metas específicas e altas levam a um nível de desempenho maior do que metas baixas ou vagas, como, por exemplo, solicitar que todos “façam o seu melhor”. Uma expressão extremamente abstrata e variável, deixando “o melhor” na interpretação de cada um. Isso porque o melhor de fulano pode ser colher 10 laranjas por dia e o melhor de beltrana pode ser colher 50 laranjas por dia. Assim, temos aqui o exemplo clássico de meta vaga, que deixa lacunas ao invés de dar um comando direto, específico, que não deixa margem para interpretações.

 

Por tudo o que vimos nesse experimento, a conclusão à que se pode chegar é a de que, mesmo numa conversa de apenas alguns minutos, se um objetivo for traçado de forma clara, precisa e confiança por parte de todos que aquilo é de fato bom para todos, e de fato é, num comando de palavras de entendimento universal, com propósito e sem divagações, temos aí uma META SMART capaz de engajar uma equipe em volta de um propósito comum a todos (um “motivo maior”), impactando um a um individualmente e potencializando o resultado coletivo para o início da alta performance.

Hoje, o professor, mestre e doutor em Liderança e Motivação, Edwin Locke, após seu experimento lá na década de setenta, publicou cerca de doze livros nessa área, além de artigos em revistas científicas, sempre abordando temas como a motivação, satisfação e incentivo no ambiente de trabalho, além de estudo no campo da filosofia e da ciência humana.

Já seu companheiro de trabalho, Gary Latham, é Ph.D no campo do estabelecimento de metas associado à motivação e, atualmente, leciona na Universidade de Toronto orientando alunos de mestrado e doutorado.

Devido ao legado deixado pelos dois pesquisadores, hoje é possível trabalhar no desenvolvimento de metas claras com foco em resultados. Assim venho atuando na minha empresa e também repassando minhas experiências e conhecimentos na área a outros profissionais e pessoas interessadas no tema. Contudo, não é SIMPLES, acreditem! Ao não saber estabelecer isso com entendimento, o efeito pode ser desastroso e os resultados catastróficos.

Certa vez, uma multinacional do setor de telecomunicações, antes de nos contratar, havia criado um sistema de metas e recompensas em função de seus méritos (tais como aptidão, trabalho, esforços, competências, inteligência, virtude), vinculando a um Programa de Participação Sobre Lucros e Resultados (PPR). O objetivo era motivar e elevar a performance do grupo como um todo, contudo, por falta de habilidade de seus líderes, não foi bem isso que aconteceu.

Para melhor compreensão, vale explicar, de forma “simplista” que o PPR funcionava mais ou menos da seguinte forma: Percentual da meta estabelecida para o setor.

Baseado nisso, foram definidas algumas metas para o setor comercial, operacional, administrativo e assim por diante. O “PPR” seria proporcional ao percentual de atingimento das metas estabelecidas por setor e os seus integrantes, receberiam também seus PPR, equivalente a este percentual. Contudo, foi definido que os líderes de setores deveriam criar metas para seus times e que poderiam administrar esse percentual, beneficiando sua equipe com percentuais diferentes, contanto que a média dentro do setor distribuídas entre os integrantes fosse igual à média atingida da meta do setor no período.

Ou seja, imagine que o setor tivesse atingido 80% da meta estipulada, o líder do setor, baseado em meritocracia, poderia “dar” 100% para um membro de sua equipe. No entanto, para compensar e atingir a média de 80%, ele deveria dar 60% para outro membro (100 + 60 = 160 / por dois (media) = 80 (resultado do setor em relação a meta).

A missão do gestor, então, era estipular metas de performance  para a equipe, de forma a conseguir mensurar seus resultados individuais e ser justo na hora de distribuir os percentuais de repasse do “PPR”.

Para setores comerciais, essa tarefa pode ser mais fácil em alguns casos, no entanto, os outros diversos setores tiveram inúmeros problemas. Um deles, exemplo, da área de BackOffice, o gestor estipulou metas como: 1. entregar relatórios em dia; 2. responder chamados em menos de 24 horas; 3. fazer as conferencia de OS’s entregues até o terceiro dia útil do mês, entre outros.

Acontece que, ao final do exercício, algumas pessoas se destacaram na observação dele e na hora de aprovar os percentuais “PPRs”, o setor havia atingido (exemplo) 90% da meta geral. Então, o gestor estipulou para “João”, pessoa que se destacou na percepção do gestor, 100%. E para “Maria”, destinou 80%. (100 + 80 = 170 / 2 = 90).

Contudo, “Maria” havia cumprido 100% das “metas” estipuladas. E com base nisso, a mesma, acreditava que merecia 100% do PPR, mesmo o setor não tendo atingido 100%. Afinal, a moça havia feito100% da sua parte e, se seus outros colegas não fizeram o mesmo, ela não poderia ser a culpada. Além disso, seria um absurdo o “João” receber 100% e ela 80%. Ao final, Maria alegou estar muito chateada, relatando que se sentiu “traída” e manipulada – o que a fez enxergar o gestor da área como alguém que realizou um julgamento injusto, retirando parte de seu mérito no cumprimento das metas.

Esse foi um exemplo das inúmeras reclamações e insatisfações geradas pelo programa. Aquilo que deveria ter sido feito para motivar, acabou desmotivando e criando um cenário de extremo desconforto e injustiça perante a empresa.

Sem saber o que fazer, os gestores decidiram retirar as metas individuais e definir que o que o resultado do setor seria distribuído igual para todos. Ou seja, de meritocracia individual, passou a ser do grupo como um todo.

A solução, parecia boa, até então, quando veio os novos resultados.

Quem havia se esforçado além da conta, perdeu o estimulo (afinal, por que fazer mais se todos ganharam o mesmo) e aqueles que não se esforçaram tanto, não viam motivos para fazer mais. Em resumo, uma estratégia que visava motivar, aumentar os resultados e trabalhar a meritocracia, obteve o efeito contrário. Assim, é possível observar que criar metas e bônus é um ponto sensível e se feito erroneamente, pode gerar danos irreversíveis.

Entendendo melhor a meta S.M.A.R.T.:

S – Specific (deve ser específica)

A equipe responsável por atingir essa meta deverá saber: o que exatamente deverão atingir, definindo números, prazos, quantidades e todos os dados que deixem claro o que é esperado, sem espaço para mal entendido.   

M – Measurable (deve ser mensurável)

Para ser mensurável, você deve saber ou definir o que, como e com que frequência medir e quais ferramentas serão utilizadas para isso, só assim saberá se atingiram ou estão atingindo o resultado esperado.

AAttainable (deve ser alcançável)

Claro que acertar na medida é muito difícil e, por isso, acredito que a dose certa de desafio será fundamental para que a equipe se engaje, se supere e possa se sentir verdadeiramente vencedora quando atingir o resultado proposto.

RRelevant (deve ser relevante)

É essencial que o time entenda o quão importante é atingir aquela meta, tanto para empresa quanto para quem faz parte da equipe. Para isso, é preciso enfatizar o que todos ganharão se atingirem e o que perderão se não atingirem o resultado.

TTime-bound(deve ser temporizado)

É importante definir todas as ações que deverão ser realizadas pela equipe. Para tal, você deve criar um cronograma distribuindo essas ações de forma consciente e controlar para ter a maior probabilidade de êxito. 

Aplicando a teoria estudada nesse capítulo:

Responda as perguntas abaixo e verifique seu resultado!

1 – Na sua empresa, existe um alinhamento perfeito entre Estratégico, Tático e Operacional, na sua opinião?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

2 – As metas são distribuídas de forma estratégica, coerentes, equilibradas e com foco em resultados e não tarefas?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

 

3 – Todos compreendem a importância de superar aquela meta e se julgam 100% responsáveis por aqueles resultados?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

4 – Todos os Lideres / Gestores, possuem ferramentas, capacitações e processos práticos, altamente eficazes para fazer uma gestão efetiva da performance e feedback com o time em tempo real?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

5 – Os gestores possuem grande habilidade em equilibrar o nível de desafios versus as competências individuais dos membros dos times, conseguindo extrair sempre o melhor de cada um?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

6 – As pessoas são treinadas e possuem a habilidade para criar planos de ações efetivos para atingir novos patamares de performance? Pensam de forma criativa e estratégica?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

7 – E por fim, atuam com o máximo de engajamento e foco para superar os objetivos propostos e estão atentas para fazer as devidas manobras nos planos de ações para que consigam atingir o resultado esperado?

Sim (    )
Parcialmente (    )
Não (    )

Resultados:

Se você marcou até duas respostas com “sim”: Seu time, atualmente, deve estar performando algo próximo de 20% em relação ao que poderia. Existe a possibilidade de aumentar em até 80% a performance do time em Volume, Intensidade, Ritmo e Resultados.

Se você marcou três respostas com “sim”: Seu time, atualmente, deve estar performando algo próximo de 25 a 35% em relação ao que poderia. Existe a possibilidade de aumentar em até 70% a performance do time em Volume, Intensidade, Ritmo e Resultados.

Se você marcou quatro respostas com “sim”: Seu time, atualmente, deve estar performando algo próximo 40 a 50% em relação ao que poderia. Existe a possibilidade de aumentar em até 55% a performance do time em Volume, Intensidade, Ritmo e Resultados.

Se você marcou cinco respostas com “sim”: Seu time, atualmente, deve estar performando algo próximo de 55 a 65% em relação ao que poderia. Existe a possibilidade de aumentar em até 40% a performance do time em Volume, Intensidade, Ritmo e Resultados.

Se você marcou seis ou sete respostas com “sim”: Parabéns. Seu time, atualmente, deve estar performando algo próximo de 80% em relação ao que poderia. Existe a possibilidade de aumentar entre 10 a 20% a performance do time em Volume, Intensidade, Ritmo e Resultados, ou extrapolar aquilo que acreditamos ser os 100%, atingindo 120, 130 ou 200% do resultado atual, isso com aplicação do que verá nos próximos capítulos, onde falaremos de metas forçadas e até mesmo moonshot.

Se você não está atingindo seis ou sete sim (s): Seu primeiro desafio é transformar a estratégia da organização em realidade garantindo a execução competitividade, assertividade e criatividade no curto, médio e longo prazo. Entendendo o que estão fazendo e como estão fazendo no momento não garantirá o resultado esperado no futuro. O primeiro passo você já deu, que é justamente dar uma atenção acima do normal para cada um destes itens de forma direcionada, se concentrar e ter a clareza de quais pontos devem ou podem ser melhorados.


*Atenção:
Como se trata de uma avaliação subjetiva, que significa o que pertence ao sujeito pensante e ao seu íntimo, seria de grande valia que você pudesse solicitar que outras pessoas da sua empresa também preenchessem este diagnóstico. Com isso, seria possível validar pontos de vistas diferentes e percepções entre as pessoas dos principais pontos a serem melhorados dentro da corporação. Isso se tornaria um material muito rico de debate e reflexão.

 

Outra possibilidade para levar o conhecimento que você está adquirindo aqui até outras pessoas é promover debates sobre áreas de interesse da equipe. Discuta em comitês como seria possível movimentar-se de um NÃO ou PARCIAL, para um SIM expressivo e nítido.

 

Sugestão de exercício em grupo:

Reúna sua equipe e proponha uma reflexão sincera respondendo por escrito às perguntas abaixo:

  1. Quais mudanças nossa empresa precisa fazer nestes quesitos?
  2. Quais novos comportamentos nossos líderes necessitam ter para fazer isso acontecer?
  3. Quais novas habilidades nossos líderes necessitam desenvolver?
  4. Quais novos conhecimentos nossos líderes necessitam buscar?
  5. Em quanto tempo necessitamos que essas mudanças aconteçam?
  6. Se essas mudanças não acontecerem, quais riscos iremos correr?
  7. Quanto dependemos de nós para que isso aconteça?
  8. Quem poderia nos ajudar?
  9. Quanto isso é importante de 0 a 10?
  10. O que faremos efetivamente e qual será nosso próximo passo?

Ao fim da atividade, com as respostas em mãos, procure estruturar as ideias que surgiram num sólido projeto de criação de metas SMART, lembrando que: para cada objetivo e para cada meta deve haver um plano de ação a ser executado.

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